家裝(zhuāng)是一個龐大的工(gōng)程，家居家裝(zhuāng)産(chǎn)業同樣也是一個龐大的系統，整個規模大概4萬億左右，就算在整個大消費行業都是屈指可(kě)數的存在，自然也引來了不少觊觎的目光，誰料國(guó)美竟然也成為(wèi)了其中(zhōng)之一。
國(guó)美創始人黃光裕複出的動态本就備受媒體(tǐ)關注，而在4月29日，黃光裕複出後的首次公(gōng)開亮相，竟是在家居平台“打扮家”的發布會上。在發布會上，黃光裕宣布國(guó)美正式進軍家居家裝(zhuāng)市場。
大象轉身跨入4萬億家居家裝(zhuāng)市場，真的有(yǒu)足夠的實力分(fēn)的一杯羹嗎？和入局多(duō)年的齊家網等垂直龍頭玩家們對比又(yòu)存在哪些優劣勢？一切仍然存疑。
（配圖來自Canva可(kě)畫）
昔日“價格屠夫”的“屠刀(dāo)”還鋒利否？
家居家裝(zhuāng)是一個較為(wèi)特殊的行業，就像人體(tǐ)的三高一樣，這個行業也存在“三高體(tǐ)質(zhì)”，就是高離散，高關聯，高複雜。
家居行業的高離散主要體(tǐ)現在供給端方面。家居産(chǎn)品品類繁雜，需求廣泛，使得上遊供應擁有(yǒu)着松散、無序的離散制造特性。
高關聯主要體(tǐ)現在行業的需求端方面。在下遊，燈飾與吊頂，地闆與地暖、櫥櫃與冰箱等各産(chǎn)品之間，都擁有(yǒu)極高關聯度，消費者需要把形态各異、功能(néng)各異的産(chǎn)品整合到一個場景之中(zhōng)。
高關聯與高離散讓整個行業處于一種供需兩極化的狀态，帶來高複雜的特點，入局之後意味着“産(chǎn)業長(cháng)征”的開始，困難重重，就連巨頭都難以解決行業問題。
實際上國(guó)美此前就曾入局。在2017 年，國(guó)美啓動了“家·生活”戰略，當時還向家裝(zhuāng)平台“愛空間”投資了2.16億元；2018 年，國(guó)美還與歐派、志(zhì)邦、我樂等品牌合作(zuò)櫥櫃廚電(diàn)一體(tǐ)化業務(wù)，但是衆多(duō)舉措并沒有(yǒu)看到理(lǐ)想的效果。
作(zuò)為(wèi)曾經的“價格屠夫”，國(guó)美仍然沿用(yòng)擅長(cháng)的價格戰模式，在五一期間掀起營銷狂歡，開展家居、家裝(zhuāng)優惠活動，但這似乎并沒有(yǒu)真正觸及到家裝(zhuāng)行業的本質(zhì)。
一方面，由于行業高複雜特性，用(yòng)戶很(hěn)難對于家居家裝(zhuāng)産(chǎn)品有(yǒu)全面的了解，也難以判斷産(chǎn)品的好壞，價格過低反而會帶來用(yòng)消費者對品質(zhì)的質(zhì)疑。
另一方面，過于依賴價格戰也會影響行業産(chǎn)品的品質(zhì)度，同時也可(kě)能(néng)會讓産(chǎn)業升級之路受阻，不利于優質(zhì)家居家裝(zhuāng)産(chǎn)品的研發和開拓，讓整個行業僅僅停留在以低價搶占市場規模的層次，難以把家居家裝(zhuāng)帶到一個新(xīn)的層次與戰略高地。
但實際上，對于目前的家裝(zhuāng)産(chǎn)業而言，價格戰恐怕已經并不适用(yòng)。如果參考垂直龍頭齊家網的策略，可(kě)以發現行業的變遷軌迹已經不在價格戰這個層面上，齊家網這些垂直選手選擇的是通過技(jì )術革新(xīn)、資源整合，實現平台營銷、設計、材料、施工(gōng)的一體(tǐ)化，幫助裝(zhuāng)修公(gōng)司降本增效的同時，推動行業的規範化、透明化發展并提升用(yòng)戶體(tǐ)驗。
黃光裕也表示，需要用(yòng)閉環的商(shāng)業模式去改變，并提出3年5000億目标。
閉環意味着“像造汽車(chē)一樣裝(zhuāng)修房子”，需要整合産(chǎn)業上中(zhōng)下遊企業，但國(guó)美在家居家裝(zhuāng)領域基礎薄弱，似乎也不具(jù)備這樣的實力。
從國(guó)美的布局試水可(kě)以發現，不管是打造家居樣闆商(shāng)場，還是和歐派、志(zhì)邦、家居家裝(zhuāng)品牌合作(zuò)，實際上國(guó)美都并未深入家居家裝(zhuāng)産(chǎn)業，隻留下了一些“淺淺的腳印”。不過在與其他(tā)品牌的合作(zuò)中(zhōng)，倒是積累了不少零售經驗，也豐富了自身零售商(shāng)品品類。
那麽該如何深入産(chǎn)業發展呢(ne)？答(dá)案是從行業痛點出發，整合資源、打通産(chǎn)業鏈，從根本上解決行業效率和體(tǐ)驗問題，從而為(wèi)消費者提供高性價比的産(chǎn)品和服務(wù)。
尋找國(guó)美的“命門”
本身家居家裝(zhuāng)就是一個亟需整合的産(chǎn)業，國(guó)美入局之後到底是幫助産(chǎn)業整合的還是來給産(chǎn)業“添亂”，還有(yǒu)待觀察。
國(guó)美确實具(jù)備一定的資金優勢，擁有(yǒu)燒錢換市場的資格，但是作(zuò)為(wèi)“外行人”的國(guó)美，能(néng)做的其實也隻有(yǒu)通過營銷發力，給予資金、流量支持。
可(kě)惜的是，這對于産(chǎn)業的目前發展并沒有(yǒu)什麽實質(zhì)性的幫助、改變，因為(wèi)家居家裝(zhuāng)産(chǎn)業的弊病并不出在這裏。
當前家裝(zhuāng)市場空間巨大、亂象叢生，大量非标化産(chǎn)品橫行。國(guó)美即便搭建好平台，也沒有(yǒu)整合各方供應鏈的能(néng)力，價格戰、流量戰更無法為(wèi)消費者帶來透明化的裝(zhuāng)修方案。尤其是後疫情時代，數字化轉型已成為(wèi)企業的必選題，這對于家居家裝(zhuāng)産(chǎn)業也是一個不小(xiǎo)的機遇和挑戰。
當然，國(guó)美做為(wèi)傳統零售巨頭，在零售的數字化、線(xiàn)上化都曾有(yǒu)過探索，積累了不少的經驗。
早在2008年，國(guó)美就将電(diàn)商(shāng)部獨立為(wèi)一級業務(wù)部門，并将電(diàn)商(shāng)作(zuò)為(wèi)發展戰略的重心。2010年底，國(guó)美以4800萬元的價格收購(gòu)了庫巴網80%的股權，2011年國(guó)美網上商(shāng)城正式上線(xiàn)。但是為(wèi)了減虧，在2013年冬天國(guó)美在線(xiàn)發布公(gōng)告，宣告“雙品牌戰略”終結，庫巴網自此消失。
2014年，國(guó)美對外界表示要打造千億級的電(diàn)商(shāng)平台，并以“首年免租金”等策略吸引平台入駐，希望增加B端商(shāng)家數量。
時間轉瞬即逝，國(guó)美盡管一直在努力轉型，但是多(duō)年都未成功，跨界家居家裝(zhuāng)領域的難度可(kě)想而知。
本質(zhì)上來說，家居家裝(zhuāng)産(chǎn)業的數字化發展同樣需要以産(chǎn)業的協同整合為(wèi)基礎。首先産(chǎn)業過于分(fēn)散，整合衆多(duō)的家裝(zhuāng)企業就極其考驗平台的能(néng)力，需要持續的深耕；其次，整合足夠數量的家裝(zhuāng)企業也隻是基礎，更需要這些企業有(yǒu)深度了解，通過對數字工(gōng)具(jù)的運用(yòng)，為(wèi)他(tā)們提供品牌層面、營銷層面以及運營層面的賦能(néng)。
也就是說，家裝(zhuāng)産(chǎn)業的數字化叠代要求的産(chǎn)業基礎更強，難度系數也高于零售行業。
未來要實現家居家裝(zhuāng)産(chǎn)業閉環，數字化可(kě)以說是必由之路，本質(zhì)上需要做到信息的數字化-商(shāng)品的數字化-服務(wù)的數字化。從前端獲客、設計、簽單到後端的供應鏈、服務(wù)、硬裝(zhuāng)、軟裝(zhuāng)、主材、輔材，這麽多(duō)的環節中(zhōng)，涉及到繁雜的人員、龐大的數據、名(míng)目繁多(duō)的材料商(shāng)，這些都需要通過數字化協同整合發展，任何一個環節的數字化都不能(néng)落下。
相比之下，齊家網這些垂直玩家已經紮得很(hěn)深了，也走過了漫長(cháng)艱難的路。比如其前兩年推出的“火炬計劃”，在全國(guó)篩選、扶持1000家優質(zhì)裝(zhuāng)企，首批落地100家星級裝(zhuāng)企，推動家裝(zhuāng)産(chǎn)業向互聯網化、數字化形态轉型升級，可(kě)以說花(huā)了很(hěn)大的力氣、調動了很(hěn)大的産(chǎn)業資源，但即使如此，這個産(chǎn)業的數字化進程仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
當前，齊家網等垂直龍頭給出了新(xīn)的探索路徑——裝(zhuāng)企SaaS服務(wù)，基于海量裝(zhuāng)修大數據沉澱和數萬裝(zhuāng)企服務(wù)實踐經驗，目前逐漸形成了較為(wèi)完善的基于SaaS訂閱服務(wù)并囊括營銷、供應鏈和創新(xīn)增值業務(wù)的SaaS賦能(néng)整體(tǐ)解決方案，目前來看效果不錯。
不過這樣的解決方案最終能(néng)進化成什麽樣子，仍然有(yǒu)待時間觀察。至于國(guó)美等這些外來巨頭的加入，路漫漫其修遠(yuǎn)兮，垂直龍頭們走過的路這些巨頭們未必都能(néng)避免，未來還有(yǒu)很(hěn)多(duō)的坑在等着它們翻越。
