7月28日，關閉了“30分(fēn)鍾極速達”業務(wù)的每日優鮮變身“昨日優鮮”，在衆目睽睽下在線(xiàn)裁員、解散部門之後，非常不體(tǐ)面地“畢了業”。去年6月剛上市，就頂着“生鮮電(diàn)商(shāng)第一股”名(míng)頭的每日優鮮也曾風光一時，但短短一年間，它的市值就跌去了99%，當下僅剩四千多(duō)萬美元。
盡管目前每日優鮮官方還在否認關于公(gōng)司解散的傳聞，稱當下的組織行為(wèi)不過是“在實現盈利的大目标下，公(gōng)司對業務(wù)及組織進行調整”，而且“次日達、智慧菜場、零售雲等業務(wù)不受影響”，但這并不足以完全讓外界打消對生鮮電(diàn)商(shāng)的疑慮。
當前對于生鮮電(diàn)商(shāng)行業來說，“今天很(hěn)殘酷，明天更殘酷，後天很(hěn)美好”，最需要搞清楚的一件事情是：今天明天後天，現在究竟是什麽時間？在這一大堆“剪不斷理(lǐ)還亂”的爛攤子背後，讓人更進一步思考的問題是：前置倉不行了嗎？那麽，更好的辦(bàn)法是什麽？生鮮電(diàn)商(shāng)的未來在哪兒？
配圖來自Canva可(kě)畫
每日優鮮“畢業”，前置倉前路不通？
在面對傳統大倉沒有(yǒu)辦(bàn)法解決冷鏈運輸成本、城市交通管制以及需求響應遲鈍等問題的時候，前置倉作(zuò)為(wèi)一種距離消費者更近、響應時間更短的方案，受到衆多(duō)生鮮電(diàn)商(shāng)的大力歡迎。根據每日優鮮的說法，前置倉能(néng)夠将生鮮農産(chǎn)品的損耗率從最高20%-50%降低至1%，可(kě)謂是一種極佳的解決方案。
除了首創者每日優鮮外，盒馬鮮生在2017年6月于北京開設前置倉并投入運營使用(yòng)；同是阿裏巴巴旗下的零售通亦于2017年在義烏市開設了第一個前置倉；菜鳥物(wù)流、京東也均提出要将前置倉作(zuò)為(wèi)重要戰略進行布局。
前置倉除了建倉成本是固定的，運營成本和配送成本是持續的之外，沒有(yǒu)自然流量導緻的高昂獲客成本也是重大弊端——這種特點導緻前置倉實際上屬于“重資産(chǎn)+勞動密集型”，線(xiàn)上銷售渠道帶來的靈活性優勢，被比之傳統生鮮零售更甚的成本所抵消，同時也使得每日優鮮與通常輕裝(zhuāng)上陣的互聯網企業顯得格格不入。
但是對于消費者來說，前置倉隻不過是一個名(míng)詞而已：消費者會與傳統菜市場比較價格，與超級商(shāng)場比較新(xīn)鮮度，與樓下小(xiǎo)超市比較便捷性，與其他(tā)生鮮電(diàn)商(shāng)比較優惠力度——正是因為(wèi)消費者有(yǒu)着趨利避害的行為(wèi)特點，所以對于前置倉來說的一些優勢，在消費者那裏是沒有(yǒu)意義的。
這就導緻了在每日優鮮現金充足、給予補貼的情況下，消費者很(hěn)樂意在商(shāng)品質(zhì)量合格的情況下，享受廉價的30分(fēn)鍾達服務(wù)；但反之，消費者會立刻感受到價格的上升，進而也就逃離了下一次消費。
每日優鮮虧損甚至是失敗的主要原因，正是在沒有(yǒu)平衡前置倉成本的同時，進行了不合時宜地激進擴張。生鮮零售太燒錢了，每日優鮮在資本的裹挾下，不得已隻能(néng)加快節奏，在擴張和盈利兩條路中(zhōng)，選擇了擴張這條道路。但這條路不是那麽好走的，自2014年成立以來，每日優鮮進行了十一輪融資，經營虧損累計達到了108億元，在陸續關停全國(guó)七大倉之後，現在甚至拿(ná)不出錢來支付欠薪和供應商(shāng)貨款。
現在前置倉模式還有(yǒu)叮咚買菜仍在堅持，而且根據最新(xīn)的Q2财報來看，其第二季度的營收為(wèi)66.3億元，同比增長(cháng)42.8%，Non-GAAP淨利潤2059萬，首次實現階段性盈利。這說明每日優鮮的失敗，無法證明前置倉的不可(kě)行性。
在以虧損換規模、規模換融資的路徑依賴下，每日優鮮的履約能(néng)力并不是建立在“收入＞支出”的底層邏輯上，而是建立在對消費者進行虧本式補貼的基礎上——正是這種惡性循環，給後來每日優鮮的資金鏈危機埋下了伏筆(bǐ)。
徐正認為(wèi)培養一個用(yòng)戶的使用(yòng)習慣至少需要6次消費，但目前看來，每日優鮮已經沒有(yǒu)精(jīng)力繼續玩下去了，說每日優鮮過于急功近利也好，說資本逐利的本性推動也好，總之最後雙方都搞砸了。
盒馬鮮生尋求多(duō)種業态破局
倉店(diàn)一體(tǐ)與前置倉有(yǒu)着血緣上的聯系，但二者最大的區(qū)别在于，前置倉放棄了線(xiàn)下的銷售渠道，而倉店(diàn)一體(tǐ)又(yòu)把它撿了回來，重新(xīn)得到了自然流量的入口。前置倉雖然以重資産(chǎn)模式運營，但它依舊可(kě)以說是徹頭徹尾的互聯網思維的産(chǎn)物(wù)——但是自然流量的缺位，使得前置倉的運營和推廣被局限在了線(xiàn)上。
可(kě)以說，倉店(diàn)一體(tǐ)在一定程度上突破了前置倉自身的桎梏。以盒馬鮮生為(wèi)代表的倉店(diàn)一體(tǐ)，在擴大前置倉規模的同時，将超市塞了進去，并通過電(diàn)商(shāng)平台将線(xiàn)上線(xiàn)下打通，形成了線(xiàn)上線(xiàn)下相輔相成的作(zuò)用(yòng)，以線(xiàn)下促線(xiàn)上，以線(xiàn)上促消費。
這種做法的精(jīng)明之處在于盒馬鮮生不僅突破了傳統零售受制于單店(diàn)面積的收入天花(huā)闆，将坪效再次提高，而且盒馬鮮生将這種倉店(diàn)一體(tǐ)視為(wèi)“線(xiàn)下體(tǐ)驗→線(xiàn)上消費”的入口，是消費的起點，而非終點。這樣一來就形成了消費者“線(xiàn)下體(tǐ)驗，線(xiàn)上消費”的閉環。
但是，線(xiàn)上無限的營銷範圍與線(xiàn)下有(yǒu)限的服務(wù)距離之間的矛盾，依舊限制着倉店(diàn)一體(tǐ)的天花(huā)闆——下沉市場是盒馬鮮生一直緻力于解決的問題。
一方面，盒馬鮮生的标準店(diàn)覆蓋面不夠，是首當其沖的問題。因為(wèi)盒馬鮮生倉店(diàn)一體(tǐ)對選址、面積和人流密度有(yǒu)着更高的要求，這使得開店(diàn)成本和運維成本大幅增加，據侯毅透露，盒馬鮮生僅開店(diàn)成本就高達數千萬元，遠(yuǎn)超每日優鮮和叮咚買菜的前置倉。
即便為(wèi)了能(néng)夠盡可(kě)能(néng)統一線(xiàn)上線(xiàn)下服務(wù)的覆蓋範圍，盒馬鮮生在幾年内大規模鋪設了約300家标準店(diàn)——但是能(néng)夠覆蓋的消費者卻是有(yǒu)限的。盒馬鮮生主要的消費群體(tǐ)為(wèi)一二線(xiàn)城市25-44歲之間的青年，他(tā)們雖然消費力強大，但是數量較少，而且空間分(fēn)布較為(wèi)集中(zhōng)，光是紮堆在一起就會使得盒馬鮮生産(chǎn)生巨大内耗，這樣的先天性缺陷不是标準店(diàn)本身能(néng)夠解決的。
另一方面，既是為(wèi)了标準店(diàn)覆蓋不夠問題，也是為(wèi)了應對競争對手的快速擴張，盒馬鮮生一邊跑馬圈地，廣開門店(diàn)，一邊嘗試各種業态，試圖圍繞盒馬鮮生标準店(diàn)打造相輔相成、成體(tǐ)系的盒馬門店(diàn)體(tǐ)系。經過多(duō)輪嘗試，盒馬鮮生目前将小(xiǎo)業态的精(jīng)力主要集中(zhōng)在了盒馬X會員店(diàn)和生鮮奧萊上，前者對标山(shān)姆、Costco等會員超市，後者則以臨期促銷商(shāng)品為(wèi)主。
盒馬X會員店(diàn)實行準入制，客單價比标準店(diàn)更高，盒馬首家X會員店(diàn)據稱開業兩個月就已實現盈利，平均客單價超過1000元，日最高營收超過1000萬元；生鮮奧萊的選址主要在人流量大的成熟小(xiǎo)區(qū)中(zhōng)間，面積通常在300-500㎡左右，其價格優勢和其他(tā)折扣店(diàn)不具(jù)備的生鮮商(shāng)品确實帶來了不小(xiǎo)的競争力。
而經過阿裏調整以後，今天的盒馬鮮生也要開始自負盈虧了。雖然盒馬鮮生或許無法像之前那樣繼續保持高投入，但不同業态間的相互嵌合以及精(jīng)細化運營，或許能(néng)夠繼續支撐盒馬鮮生的新(xīn)零售夢。
美團優選進入新(xīn)階段
與倉店(diàn)一體(tǐ)類似，社區(qū)團購(gòu)實際上也是前置倉的變體(tǐ)。但不同之處在于，社區(qū)團購(gòu)模式在訂單的履約上，是通過“團長(cháng)”這一特殊主體(tǐ)來實現的：團長(cháng)同時面向普通消費者與生鮮電(diàn)商(shāng)平台，通過一個固定的自提點，将多(duō)個訂單合而為(wèi)一。這就使得社區(qū)團購(gòu)模式對客單價的要求沒有(yǒu)前兩者那樣苛刻，因為(wèi)它的一單相當于幾單甚至幾十單相加。
從這個角度來講，社區(qū)團購(gòu)模式在履約端優化了前置倉配送成本高昂和倉店(diàn)一體(tǐ)開店(diàn)成本高昂的缺點，而且以社區(qū)為(wèi)中(zhōng)心進一步強化了消費者端的社交屬性，真正将生鮮電(diàn)商(shāng)做到了下沉市場。以美團優選為(wèi)例，在最高峰時，美團優選将社區(qū)團購(gòu)做到了全國(guó)将近2000個縣城，市場規模一度達到全國(guó)第一。
但是虧損仍無法避免，2021年美團新(xīn)業務(wù)的380億元虧損中(zhōng)，美團優選就占了200億。美團之所以虧損如此巨大，主要還是因為(wèi)入場晚、野心大，想要用(yòng)“前置倉（美團買菜）+社區(qū)團購(gòu)（美團優選）”兩條腿快跑。可(kě)以說，美團優選社區(qū)團購(gòu)，就已經決定了它需要面對更激烈的競争。
但排除企業戰略導緻的虧損問題後，再來看社區(qū)團購(gòu)，就會發現在種種優點之外，這種模式同樣不是完美的商(shāng)業模式。
一方面，團長(cháng)作(zuò)為(wèi)社區(qū)團購(gòu)分(fēn)銷渠道的管理(lǐ)者，處在生鮮電(diàn)商(shāng)平台與消費者的中(zhōng)間位置，這樣一來就在生鮮電(diàn)商(shāng)運營中(zhōng)占據了重要位置，團長(cháng)的專業度、忠誠度和積極性就直接關系到平台銷售情況，是整個運營結構中(zhōng)最不穩定卻最“靈魂”的一環。
這種服務(wù)的不穩定性不僅考驗生鮮電(diàn)商(shāng)的供應鏈能(néng)力，還考驗生鮮電(diàn)商(shāng)對團長(cháng)的管理(lǐ)水平。簡單來說，變數出現在“團長(cháng)”身上，社區(qū)團購(gòu)在配送和開店(diàn)上節省下的成本，被團長(cháng)給找補回來了。對消費者來說，購(gòu)物(wù)的渠道千千萬，這家不行換一家；但對生鮮電(diàn)商(shāng)來說，團長(cháng)選擇換平台，就将帶走一部分(fēn)流量，造成損失。
另一方面，生鮮電(diàn)商(shāng)商(shāng)品品類同質(zhì)化嚴重的問題，在社區(qū)團購(gòu)模式中(zhōng)，被放大到不能(néng)忽視的地步。前置倉和倉店(diàn)一體(tǐ)模式，雖然也同樣存在商(shāng)品同質(zhì)化的問題，但在一定程度上，被即買即送的上門配送服務(wù)，以及“特定場景+特定商(shāng)品”的在店(diàn)運營所抵消。而社區(qū)團購(gòu)的消費者通常都是計劃性消費，一次購(gòu)買多(duō)次所需，因此會比較理(lǐ)智地在多(duō)個平台間相互比價。
為(wèi)了避免這種不得不打價格戰的惡性競争，美團優選也在做多(duō)方面的調整。比如在生産(chǎn)端，采取産(chǎn)地直供等方式增強供應能(néng)力，增加SKU（社區(qū)團購(gòu)的SKU相較于前置倉和倉店(diàn)一體(tǐ)較少）；在消費端，通過“拼團上量+統一配送+預售自提”降低生鮮農産(chǎn)品的損耗率，從而實現中(zhōng)低端市場的競争力。
對于美團來說，前期跑馬圈地式的大規模擴張已經告一段落，而比拼選品能(néng)力、供應鏈能(néng)力和團長(cháng)忠誠度的比賽才剛剛開始。
生鮮電(diàn)商(shāng)回歸價值
在生鮮電(diàn)商(shāng)中(zhōng)，資曆和輩分(fēn)不起任何作(zuò)用(yòng)。中(zhōng)國(guó)電(diàn)子商(shāng)務(wù)研究中(zhōng)心數據顯示，目前僅有(yǒu)1%的生鮮電(diàn)商(shāng)能(néng)夠稱得上盈利。松鼠拼拼、呆蘿蔔、吉及鮮、食享會、十荟團等生鮮電(diàn)商(shāng)或者暴雷，或者破産(chǎn)，即便是美團優選、盒馬鮮生這種背後有(yǒu)大資本支持的選手也不能(néng)避免虧損了。
可(kě)以說，前置倉、倉店(diàn)一體(tǐ)和社區(qū)團購(gòu)各有(yǒu)優劣，都有(yǒu)自己更加适合的場景。雖然每日優鮮、盒馬鮮生和美團優選這些互聯網廠商(shāng)總是急功近利，在擴張時大開大合，但是生鮮電(diàn)商(shāng)整體(tǐ)呈現出的巨額虧損，其實不應該全讓企業背鍋。
首先，新(xīn)零售必然面臨新(xīn)基建，生鮮電(diàn)商(shāng)這種對時效、周轉有(yǒu)要求的行業新(xīn)零售化必然對基礎設施有(yǒu)更高的要求。從供應鏈的角度來講，傳統生鮮農産(chǎn)品需要經過“農産(chǎn)品生産(chǎn)者→産(chǎn)地集貿市場/農産(chǎn)品經紀人→産(chǎn)地批發市場→銷地批發市場→零售經銷商(shāng)→消費者”這樣一個複雜的流程，但生鮮電(diàn)商(shāng)則能(néng)夠通過直接連通生鮮農産(chǎn)品原産(chǎn)地和終端消費者，替代上述複雜的經銷渠道。
但代價就是生鮮電(diàn)商(shāng)必須在原先的倉儲、物(wù)流體(tǐ)系上，重新(xīn)建立一套更符合自己模式的供應鏈體(tǐ)系。目前生鮮電(diàn)商(shāng)競争極為(wèi)激烈，不僅是“老”與“新(xīn)”的競争，而且是“新(xīn)”與“新(xīn)”的競争，再加上各個生鮮電(diàn)商(shāng)總想自營供應鏈以降低成本，這在某種程度上又(yòu)放大了新(xīn)基建整體(tǐ)的成本，因為(wèi)宏觀來看其中(zhōng)有(yǒu)部分(fēn)屬于無效的重複勞動。
其次，生鮮電(diàn)商(shāng)在剝離消費者主觀能(néng)動性的同時，不得不承擔其消費成本。簡單來說，就是挑選商(shāng)品的權利和成本，從消費者轉移到了生鮮電(diàn)商(shāng)手中(zhōng)。與很(hěn)多(duō)人常識相悖的一點是，“消費”本身也是有(yǒu)成本的：過去消費者除了生鮮商(shāng)品本身的價格外，還需要為(wèi)來回路程、肩扛手提付出時間和體(tǐ)力。
現在生鮮電(diàn)商(shāng)通過打包和配送，以服務(wù)的形式将這些看不見的付出貨币化，因而産(chǎn)生了傳統生鮮市場所沒有(yǒu)的額外的貨币成本，這些貨币成本，基本上都以補貼的形式存在。而生鮮電(diàn)商(shāng)們願意承擔的原因，一方面是上述的“新(xīn)老”和“新(xīn)新(xīn)”競争，另一方面是生鮮電(diàn)商(shāng)需要向新(xīn)興的80後90後消費者們證明自己勝過其他(tā)對手的價值。
最後，生鮮電(diàn)商(shāng)還需要額外支付與消費者之間的信任成本。傳統生鮮從業者大多(duō)從業時間長(cháng)、從業地點固定，這種穩定性構成了買賣雙方之間信任的基石，因此傳統生鮮從業者能(néng)夠從其中(zhōng)得到長(cháng)期收益，有(yǒu)數據表明傳統生鮮市場的回頭客數量能(néng)占到每個攤位客流量的35%，在這個過程中(zhōng)，消費者不僅消費了生鮮農産(chǎn)品，而且消費了某種“煙火氣和人情味”氛圍。
但在80後90後越來越成為(wèi)消費主力的今天，一方面他(tā)們與經驗豐富的60後70後相比，出現了明顯的經驗斷層，同時生活工(gōng)作(zuò)習慣也使得他(tā)們沒有(yǒu)時間和精(jīng)力去學(xué)習，這種消費者的代際變遷為(wèi)生鮮新(xīn)零售的業态提供了創新(xīn)的原動力；另一方面生鮮電(diàn)商(shāng)代為(wèi)挑選和配送的服務(wù)，也剝離了他(tā)們的主觀能(néng)動性，因而必須全部承擔以前買賣雙方共同付出的信任成本。而在這種整體(tǐ)呈現出不對等的關系中(zhōng)，生鮮電(diàn)商(shāng)稍有(yǒu)不慎就會流失用(yòng)戶。
總的來說，現在的生鮮電(diàn)商(shāng)正處在一種很(hěn)微妙的時刻：從傳統生鮮市場向生鮮新(xīn)零售的過渡階段，在這個過渡階段中(zhōng)，二者既對立，又(yòu)相輔相成。這很(hěn)有(yǒu)可(kě)能(néng)是生鮮電(diàn)商(shāng)虧損的根本原因之一，因為(wèi)對于整個市場來說，生鮮電(diàn)商(shāng)無論是前置倉、倉店(diàn)一體(tǐ)還是社區(qū)團購(gòu)——實際上隻是出現時間不長(cháng)的新(xīn)鮮事物(wù)。
既然是新(xīn)鮮事物(wù)，那麽它就必須面臨新(xīn)鮮事物(wù)的考驗，并以此來證明其自身的價值。從這個角度來講，生鮮電(diàn)商(shāng)今天面臨的虧損，其實都是給未來大零售市場支付的門票。
