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盡管媒體(tǐ)“用(yòng)工(gōng)荒”的報道；然而就業形勢依然嚴峻的事實表明，并非用(yòng)人單位招不到人，而是招不到合适的人。這就帶來了一個問題：什麽叫合适？假如企業在合适的标準上能(néng)夠多(duō)一些彈性，合适的人不就有(yǒu)了嗎？尤其在人才紅利面前，往往隻有(yǒu)在管理(lǐ)彈性中(zhōng)發掘才富金礦，才能(néng)笑到最後。在劉邦任用(yòng)韓信為(wèi)大将的故事裏就不難受到類似的啓示。

    不拘一格聚人才

    當漢高祖劉邦被楚霸王項羽排擠到漢中(zhōng)時，在項羽手下當警衛的韓信看到在楚營混不出名(míng)堂，而劉邦絕不會屈居項羽之下，便離楚歸漢。經人推薦，劉邦讓他(tā)在蕭何手下當了一個管理(lǐ)倉庫的小(xiǎo)官。因為(wèi)一來他(tā)出生低微，在市井之中(zhōng)就被人看不起，曾受胯下之辱。二來他(tā)是從項羽那跑過來的。三來他(tā)确實沒有(yǒu)統兵打仗的經驗。但是當韓信自動離職，被蕭何追回之後，劉邦并沒有(yǒu)怪罪他(tā)。在蕭何推薦下，願意讓他(tā)統兵打仗做将軍。當蕭何提醒劉邦，這樣還是留不住韓信時，劉邦竟順口允諾，那就讓他(tā)做大将軍！

    從自動離職人員到三軍統帥，有(yǒu)這麽大的升職跨度，用(yòng)現在的話來說，叫做用(yòng)人彈性夠大。現代管理(lǐ)強調管理(lǐ)彈性，那源于人的差異性和環境的不确定性。韓信被劉邦破格啓用(yòng)，恰是這兩性的結合。劉邦這樣做，從表象看比較随意，本質(zhì)上則說明劉邦在用(yòng)人上沒有(yǒu)陳舊的條條框框。這正是他(tā)比項羽高明之處，不是以身份、圈子、個人好惡取人，使得漢營人才濟濟，充滿活力。在現代企業管理(lǐ)中(zhōng)也是一樣，與其感歎中(zhōng)國(guó)企業出不了喬布斯、蓋茨，不如在像喬布斯、蓋茨這樣的大才在沒有(yǒu)成功之前頗為(wèi)另類時，體(tǐ)現出更多(duō)的彈性和包容。比如武漢某印刷公(gōng)司招30位普工(gōng)，在35位應聘者中(zhōng)隻認定了5個人。而該公(gōng)司之所以缺普工(gōng)，是城裏人難管，要“換血”。據此感歎“招人難，難于上青天”，那是很(hěn)難讓人信服的。隻要這樣的公(gōng)司在用(yòng)人标準上能(néng)夠多(duō)一些彈性，何來“用(yòng)工(gōng)荒”。

    當然，也有(yǒu)企業的用(yòng)人門檻很(hěn)低，更願意使用(yòng)農民(mín)工(gōng)、臨時工(gōng)、勞務(wù)工(gōng)。但是這與用(yòng)人的彈性沒有(yǒu)關系，因為(wèi)同工(gōng)不能(néng)同酬，其間存在着嚴格的體(tǐ)制壁壘。農民(mín)工(gōng)、臨時工(gōng)、勞務(wù)工(gōng)表現的再優秀，沒有(yǒu)“指标”也不能(néng)轉正，更不能(néng)奢望有(yǒu)什麽成長(cháng)或者職業發展空間。真正的用(yòng)人彈性，在待遇上是要同步到位的，以低用(yòng)高也要給以相應的尊崇，絕不歧視。劉邦的可(kě)貴之處就在于，他(tā)把對韓信的起用(yòng)與自己的事業捆綁在一起，沒有(yǒu)以施舍的心态招來韓信。而是慎重選擇了一個黃道吉日，修建了一個拜将台。召集三軍将士，在一個隆重的儀式上當衆宣布了自己的決定，給予了韓信以最大的禮遇，并且在當時的條件下各種待遇一步到位。

    劉邦這樣做的意義非同小(xiǎo)可(kě)，等于得到了一個才富大金礦。韓信沒有(yǒu)讓劉邦失望，“明修棧道，暗渡陳倉”一鳴驚人，為(wèi)劉邦迅速崛起奠定了基礎。此後韓信南征北戰，攻城拔寨，軍事才能(néng)得到了淋漓盡緻的發揮，被後人奉為(wèi)兵仙、戰神。其為(wèi)漢王室立下赫赫戰功，直逼項羽“别姬”，讓劉邦完成了天下一統的偉業。這就告訴我們，彈性大，空間大，可(kě)以最大限度的調動人才的積極性，發揮其潛能(néng)。難怪在去年的冬季達沃斯論壇上，各國(guó)精(jīng)英在探讨解決全球金融危機的途徑時，将“彈性”和“活力”作(zuò)為(wèi)切入點。

    容忍執行講彈性

    應當承認，管理(lǐ)彈性越大，風險也越大，容易失控。作(zuò)為(wèi)發揮下級潛能(néng)的代價，這是對管理(lǐ)者胸襟的考驗，需要管理(lǐ)者适應受縛于“自己帶大的孩子”，容忍執行彈性的存在，而不能(néng)單方面要求沒有(yǒu)任何借口的執行。

    劉邦的調遣在韓信那裏就顯得很(hěn)“窩囊”，然而正是這種“窩囊”使得韓信取得了一個又(yòu)一個實質(zhì)性的勝利。劉邦與韓信有(yǒu)約，由劉邦牽制項羽，韓信放手搶占趙燕齊等地盤。公(gōng)元前204年，劉邦與項羽集團在成臯相持，眼看就要頂不住了，韓信不僅遲遲不發援兵，而且置燕齊于不顧，在趙地休整，偏安(ān)一隅。當劉邦從成臯突圍，逃竄到韓信軍營的時候，韓信還在睡大覺。劉邦的惱怒可(kě)想而知，韓信也感到恩主蒙難自己按兵不動罪該萬死。誰知劉邦不僅沒有(yǒu)責怪韓信，反而為(wèi)他(tā)加官進爵，拜韓信為(wèi)相國(guó)，讓他(tā)繼續統領重兵向齊國(guó)進攻。

    按照“沒有(yǒu)任何借口”的邏輯，韓信擁兵自重到了要劉邦親自“查崗”的程度，無論怎樣解釋都是徒勞的。然而劉邦竟然能(néng)夠隐忍下來，表現出極大的彈性。韓信之所以在趙境休整，是因為(wèi)聽了廣武君李左車(chē)的建議，趁着井陉口大捷的聲威，對燕采取陳兵于前、休書勸降的策略，兵不血刃地拿(ná)下燕國(guó)；繼而進攻強齊，需要進行必要準備，尋找戰機。其中(zhōng)即使有(yǒu)錯，也屬“合理(lǐ)的錯誤”，更反映了韓信的軍事天才。也許正是這個原因，現代企業管理(lǐ)同樣提倡下級獨立開創局面，而非僅僅惟命是從。荷蘭飛利浦、德(dé)國(guó)西門子等長(cháng)壽公(gōng)司，就在員工(gōng)中(zhōng)極力提倡敢于開拓的創業精(jīng)神，賦于下級較大的執行彈性。作(zuò)為(wèi)創業型企業，百度形成了獨特的企業文(wén)化———鼓勵創新(xīn)、容忍失敗，給員工(gōng)一個公(gōng)平的平台。即使犯錯，也比跳不出上級的認識局限強。有(yǒu)些企業不但優先錄用(yòng)那些有(yǒu)過犯錯誤經曆的新(xīn)人，而且經常鼓勵職員在工(gōng)作(zuò)中(zhōng)犯錯誤；有(yǒu)的甚至提出：如果經營管理(lǐ)人員在1年内不犯“合理(lǐ)的錯誤”，将要卷鋪蓋走人。

    這并非沒有(yǒu)底線(xiàn)，而是以全局為(wèi)重。如果劉邦在韓信多(duō)次不聽話時，怕駕馭不了他(tā)再也不敢用(yòng)，那對于創立漢家江山(shān)來說，“四面楚歌”的可(kě)能(néng)是自己。在這裏，以“打江山(shān)”的全局為(wèi)重，大于對領軍人物(wù)個人的尊崇。這有(yǒu)利于促進才富沿着正确的方向集聚，産(chǎn)生柳暗花(huā)明的創新(xīn)聚變，從而能(néng)夠更好地成就事業。

    激勵剩餘出活力

    劉邦在激勵中(zhōng)從一個極端走向另一個極端，所表現出來的極大彈性，更是令人歎為(wèi)觀止。劉邦在督促韓信向齊國(guó)進軍時，也派人勸降齊君。但沒有(yǒu)知會韓信，韓信順利拿(ná)下了齊地，向劉邦告捷，提出了在齊地暫且主政為(wèi)“假王”的要求。恰恰這時候劉邦又(yòu)被項羽包圍在荥陽，岌岌可(kě)危。得知韓信的想法，劉邦大怒：“吾困於此，旦暮望若來佐我，乃欲自立為(wèi)王！”想殺掉送信的人。張良、陳平扯扯衣袖，低聲勸說兩句，劉邦的态度來個180度的大轉彎：“大丈夫定諸侯，即為(wèi)真王耳，何以假為(wèi)！”不僅讓韓信當真王，還賜了一個王妃，派張良去主持封王典禮。

    劉邦在激勵方式方面所表現出來的彈性，起到了激勵剩餘的效果，不僅産(chǎn)生了應有(yǒu)的激勵作(zuò)用(yòng)，而且超出了被激勵對象的期望值，當然有(yǒu)可(kě)能(néng)促使被激勵對象用(yòng)新(xīn)的業績進行補償。這時候征調韓信的部隊攻打楚軍，消滅項羽的有(yǒu)生力量，則水到渠成。事實證明，劉邦在激勵中(zhōng)的一轉念已徹底掌握了控制人心的主動權。當然，激勵剩餘并非濫施激勵；但從以下3點做起，體(tǐ)現激勵的彈性是必要的：

    一是要靈活。企業管理(lǐ)者一般都會重視激勵，但容易出現模闆化的傾向。比如年終獎規定激勵人數約占企業總員工(gōng)人數的10%，而這10%總是屬于固定的那幾個人。使得企業90%的員工(gōng)不再對年終獎有(yǒu)所期望，受激勵的10%的員工(gōng)由于重複拿(ná)獎也沒有(yǒu)激勵剩餘感而“麻木(mù)”起來。一些業績水平不在前列但進步很(hěn)大，或者有(yǒu)形業績水平不高，但在其他(tā)方面有(yǒu)突出才能(néng)并創造出無形價值的員工(gōng)，都會覺得企業對自己有(yǒu)所虧欠。有(yǒu)的會根據激勵“模闆”沖節點、湊數據，與管理(lǐ)者進行博弈。